建材采購工作計劃（精選9篇）
建材采購工作計劃 篇1
一、建筑物質精細化管理中存在的問題
建筑物資管理是一項復雜的系統性工程，涉及范圍比較廣，包含了材料采購、材料驗收、材料盤點、工程合約、法務管理等眾多環節。在建筑工程項目中的任一環節出現問題都有可能影響建筑物資的管理效率，增加企業成本。
（一）建筑物資采購流程不規范、信息溝通不順暢
建筑施工企業的物資采購通常涉及到業主、承包商、材料供應商以及分包商，由于涉及的主體眾多，在各主體之間存在信息溝通不順暢，信息處理不及時，從而影響了企業實際施工運作。在進行材料采購的過程中，采購流程也相當不規范，致使出現購買材料的計劃與施工進度不相符的現象。當物資采購計劃先于施工進度，就會造成材料積壓，占用公司成本；當物資采購計劃滯后于施工進度，就會造成供料不足，從而延長施工工期，增加建筑企業風險。
（二）成本管理中缺少責任機制
建筑工程公司在物資管理中存在責任落實不到位，分工不明確的情況。在工程項目中缺少責任約束機制，當工程完工出現虧損時找不出病灶。項目負責人和施工人員的專業理論知識欠缺，責任意識淡薄，加上建筑企業的人員流動性較大，因此在項目進程中存在著管理不力的現象，造成企業的人力、物力和財力的浪費。
（三）建筑企業的工作人員整體素質不高
在建筑工程企業中許多材料人員缺少專業知識和技能，綜合素養不高。伴隨科學技術的不斷發展，實現了信息化、電算化的廣泛普及和推廣，這對公司的工作人員提出了更高的要求，而建筑公司的工作人員中具有專業知識和技能的材料員人數有限，這些制約了公司的物資管理工作的順利實施。
二、加強建筑物資精細化管理的對策分析
建筑物資精細化管理的目標是通過拓展物資管理的深度和廣度，不斷進行物資采購等業務流程的優化，降低損耗，從而有效地控制建筑物資成本，實現經濟效益最大化。
（一）建筑企業要做好物資調配，制定科學的物資采購計劃
建筑物資采購的基本環節就是物資采購計劃的制定，物資需求部門要進行物資采購計劃的申請和上報，物資管理部門則根據物資采購計劃對采購的具體信息進行核查，重點審查采購材料的種類、采購數量、采購成本和到貨時間，在進行采購計劃審查的過程中要按照建筑工程項目施工進度和年度預算進行，并且對不合理采購計劃進行修正。通過對采購計劃的精細化管理，可以調整企業的采購成本，有效的避免物資積壓，從而提升企業的資金利用效率。
（二）建筑企業制定采購招標制度，低企業采購成本
有些建筑企業在材料采購環節存在不合理、不透明的地方，這不利于控制企業的采購費用。實施招標采購具有明顯優勢，目前已經被很多建筑企業所采用。在建筑物資采購環節引入招標制度可以最大程度上防止的行為發生，對工程項目的招標采購進行有效監督。物資采購環節采用招投標制度，對于建筑施工預算中的重點材料由采購部門進行集中采購，其它材料可交由項目部自行負責，實施“總量招標，分批采購”的制度，能夠有效降低物資積壓現象。物資采購中招標采購制度的公開化、透明化可以有效降低物資采購成本。
（三）建筑企業開展全面的預算管理，實現物資管理精細化
現代建筑物資精細化管理的實施過程中要加強全面預算管理，可以說精細化管理是“精在事前，細在過程”。在建筑項目施工前以生產計劃為基礎，各部門針對生產需求提交物資采購計劃，物資管理部門依據數據信息對生產物資的使用情況與使用計劃進行比對，分析采購計劃的合理性和可行性。物資管理部門在預算計劃的實施時，要根據物資采購的具體情況、到貨時間等預留出提前量，減少因采購時間過程對工程造成影響。經過科學的進行物資采購的.計劃和安排，實現物資管理的科學化和精細化。
（四）建筑企業加強對材料人員培養力度，提升物資精細化管理水平
建筑企業的材料人員在物資精細化管理中發揮著重要的作用，企業要加大對材料人員的培養力度，通過定期的考核與培訓提升材料人員的綜合素養，并通過效能監察、例行審查以及內控審計等多種形式，及時糾正材料人員在操作中出現的錯誤，不斷完善其業務技能。企業可以制定材料人員的崗位流動機制和管理考核制度，對于缺少責任心，知識技能欠缺的人員進行崗位調整，提高材料人員的整體水平。此外，可以引入獎懲機制，獎能罰劣，提升材料人員的責任意識。
三、結語
在目前競爭白熱化的形勢下，建筑施工企業在管理中就要做到精細化管理，降低企業的生產成本，提高經濟效益，做好物資精細化管理是建筑企業管理的關鍵環節。因此，要發揮物資精細化管理在項目施工中的作用，不斷提高管理水平，完善相關制度，使降本增效真正落實到位，切實提高建筑企業的市場競爭力。
建材采購工作計劃 篇2
衛生材料是醫院臨床科室、醫技科室在為病人診療、檢驗檢查過程中使用而消失或改變實物形態的物品，主要包括：手術用特殊材料、介入診療用特殊材料、手術用一次性衛生材料、一般診療用衛生材料等。
一、醫院衛生材料管理存在的問題
1.衛生材料管理內控制度不夠完善。內部控制通過采取嚴格的控制措施，特別是不相容業務的分工，使相關崗位形成一種內部相互牽制的`關系，能做到有效制止浪費，防止各種貪污舞弊行為，確保醫院資產的安全完整。多數醫院為加強衛生材料管理，從耗材的招標、采購、入庫到出庫過程都制定了一套完整的制度，由于相關部門對內控的作用認識不夠或制度設計不夠科學嚴謹，僅僅把一些業務規章制度當作是內部控制制度，其職責劃分、獎懲標準不明確，稽核范圍過于狹窄，影響了執行的效果。財務采購部門人員素質參差不齊，崗位變動比較頻繁，專業技術、業務能力及知識水平比較欠缺，在一定程度上也導致內控措施難以落實和發揮應有效用。
2.醫院信息系統建設滯后，難以滿足管理需要。為了應對日益繁重的管理工作，當前，大多數醫院紛紛建立醫院信息系統(HIS)，實行計算機管理衛生材料，由于信息系統建設滯后，目前仍無法滿足管理上的需要，管理信息不能隨著耗材的流轉而流轉，表現在：(1)科室領出耗材后的管理信息沒有跟上，仍停留在器械科庫房一級；(2)高值耗材收費系統沒有和醫院信息系統相連，無法監控材料是否用到患者身上，是否有漏費；(3)可收費和不可收費的衛生材料沒有分別管理，信息較為粗糙，難以滿足管理上的需要。
3.審計監督不力。審計具有監督職能作用，是醫院管理的重要手段。開展衛生材料審計能夠發現衛生材料管理中存在的問題，并有針對性地提出建設性意見和改進措施，以利管理人員更有效地進行管理。醫院領導對內部審計不重視，審計獨立性和權威性有限，審計人員素質不高，內部審計監督職能作用難以真正發揮。
二、加強醫院衛生材料管理的幾項舉措
1.加強衛生材料計劃管理。在衛生材料管理中必須強調計劃性，作為物資管理部門必須了解臨床使用耗材相關信息，以及護士長管理下級庫房庫存情況，應主動配合各科護士長，根據歷年消耗記錄，結合當前工作量，按一定比例、系數編制季度、月度計劃，物資管理計劃部門匯同相關使用科室、職能部門審核、匯總，確定衛材計劃品牌、數量、預算價格，并報給財務部門，作為使用資金依據；報給采購、倉儲部門，作為訂貨、采購組織發貨的依據。通過衛材用量計劃，可確保采購部門將工作重點和工作時間放在價格高和數量多的衛材選擇上。為降低庫存，采購任務可一次完成，按月、旬交貨。按計劃批量采購，可使采購部門獲得最佳價格機會，把握市場衛材價格漲跌脈搏，使醫院病人得到最大實惠，也提高了庫房記帳、保管人員工作效率，做到貨票同行，保證臨床科室成本核算真實性。
2.完善衛生材料內部管理控制制度
(1)制定規范的采購管理制度，降低采購成本。采購一般是各單位比較敏感的話題，醫院更應該對采購環節建立完善的管理制度，確保采購過程透明化。首先明確采購程序，由使用科室提出申請，由保管部門匯總編制采購計劃表報主管領導審批，然后交采購部門實施采購。對大額貴重材料的采購要實行集中招標采購。
建材采購工作計劃 篇3
監督公路建設是資金密集型行業，在工程施工中，直接材料費占項目總成本的百分之七十左右，因此，對材料管理和監督是提高工程綜合管理水平，實現經濟效益目標的根本保證。
(1）材料采購計劃。材料需用量計劃一般是由工程項目的技術人員進行編制，編制好的材料用量計劃是物資部門確定經濟采購量和編制材料采購計劃的主要依據，物資部門應嚴格按照采購計劃進行招投標，確定購貨點，繼而簽訂材料采購合同。項目管理人員應審查采購計劃的科學性、合理性、可行性，有無盲目采購、重復采購的行為，還要按照單位預算、施工圖紙、實際需要及市場供求等情況，嚴格審查材料采購計劃，審計內容主要是對采購數量與價格的審核，擠掉其中的“水分”，避免不合理的采購行為造成材料積壓和資金浪費。
(2）材料合同管理。工程材料采購必須簽訂正式的合同，以合同的形式來約束和規范采購行為，以防范采購風險，避免經濟糾紛。一方面，要注重對合同本身的審查，即查看合同的條款是否合法、完備、有效。合同中應明確材料的規格、型號、數量、單價、金額等有關事項；若不能確定施工期間具體的用料數量，應明確材料單價，并在合同中有所注明。合同的內容是否達到雙方均衡受益，有無損害需求方利益的條款。如果存在這些現象，就應考慮進行延伸審計，查明原因，看是否有人情交易、權錢交易等其他的情況存在。
(3）價格與質量。這是工程材料采購管理監督中的核心工作。在價格方面，管理人員應通過電腦查詢、市場調研、成本分析、專家咨詢等方法審查申報價與市場公允價是否一致，有無高估虛報的問題；同時，要對與工程材料采購相關的諸多因素包括質量保證、采購費用、運送費用及庫存費用等一并進行審查，綜合考慮采購價格的合理性。
(4）材料票據管理。管理人員應對購貨發票、運費單據、入庫單等結算票據進行審核監督，審查票據是否合規合法，有無為逃避稅收，以材料收據作為正式發票直接入賬的現象發生；材料合同單位和財務回票單位是否相符；入庫單所記錄的采購物資的品種、規格、型號、數量、單價、金額等事項是否填具齊全、數字準確，同時入庫單必須具有主管領導、采購員、庫管等人員的簽字印章。
(5）內控制度建設。采購活動具有直面各種風險，對工程成本影響敏感而且影響金額較大的特殊性。施工企業應在采購環節建立相關管理制度，包括：
a.內部牽制制度。對采購活動不相容職務要實行相互分離，包括授權批準采購申請、采購計劃編制、入庫驗收、入庫記錄、材料庫管等。為不同職務設置崗位、明確職責權限、形成相互制衡機制。b.采購審批權限制度。采購主管必須在授權范圍內行使職權和承擔責任，采購人員必須在授權批準范圍內辦理采購業務；對采購報價、合同簽訂、采購執行等關鍵的采購活動必須經批準后方可實施，超出采購權限范圍的業務必須得到主管以上管理人員的審批，嚴禁未經有效批準的采購業務發生。
c.采購人員工作制度。為規范采購人員在工作中的行為，維護企業的合法利益，企業必須制定采購員守則，規定在采購活動中遵守職業道德、誠信敬業，以減少人為欺詐的可能性。
d.采購檔案管理制度。分門別類建立供貨商資料檔案，全面掌握供貨商情況，以便對供貨商進行相關資質考評；建立工程材料市場價格資料檔案，組織價格評價體系；建立采購合同檔案資料，加強采購合同日常管理，為企業執行合同，嚴格履約提供保障。
(6）建立項目內部審計系統。內部審計作為工程項目內部一個獨立的監管體系，以客觀、公正的方法評價項目采購、施工、經營、財務等各個方面的.經濟活動，同時促使單位建立完善的采購活動的內部控制制度，對于防止、及時發現和糾正采購過程中的各種錯弊現象及不法行為起到極其重要的防范作用。因此，應注重單位的內部審計制度的健全性和有效性；是否具有專兼職內審人員；要求內審制度的貫徹實施，有助于企業依法依章管理采購活動，滿足監管要求，控制風險，提高管理水平；能夠降價各項采購成本，使企業采購活動進一步按規范化、有序化運行，保證采購目標的實現，提高企業的經濟效益。
二、關于工程內部管理與成本控制
（一）內部定額、預算分解及成本計劃企業自身應建立內部價格體系和內部勞動定額。為了工程能夠順利中標，多數單位采用低價中標的方式，這就要求不能完全照抄照搬預算定額內容，因為定額中預算人、材、機資源同實際人、材、機資源不同，而且預算工程量的計算規則同實際材料需用量的計算規則不同，這就形成了投標預算。工程中標后，應再按照合同價格進行預算分解，在此基礎上按內部價格體系及勞動定額、市場價格、自身實際情況對分部、分項工程的人、機、材等進行內部預算分解，并根據工程特點和施工組織設計，編制人工、材料、機械的成本計劃，下放到勞資、物資、機械部門和施工單位，作為成本控制的依據。
（二）財務成本核算強化成本結算滯后及成本互相調劑等問題的監督檢查。審計人員應審查是否遵照權責發生制的原則進行成本費用核算，并要求被審單位從完善內控制度入手，明確各部門責任，強調統計員、材料員、機管員緊密配合財務管理工作，加強信息資料傳遞的及時性，形成鏈式管理，使各項成本費用能夠有效地歸集，保證施工進度與財務核算同步進行，致使會計賬簿能夠完整、及時、準確地反映工程的經濟狀況。
建材采購工作計劃 篇4
前言
建筑企業采購活動與施工經營活動密切相關，為了降低采購風險、實現建筑企業的經營目標，必須對建筑企業采購活動和過程進行必要的計劃、組織和控制，這就是采購管理。在考慮風險、資金占用、適度規模、及時性和成本等因素的條件下，通過實施科學的采購管理，可以合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點，可以以有限的資金保證生產經營的需要，為建筑企業降低成本、加速資金周轉和提高建筑質量作出積極的貢獻。
一、建筑企業采購存在的問題分析
（一）對建筑材料采購缺乏統一規劃
采購部一名經理管理眾多采購人員。而每一名采購跟單要負責一個以上工地的材料供應。常常會出現訂單重復，多訂貨，忘記下訂單，材料供應不足等現象。每一名采購跟單負責至少一個以上工程項目的采購。項目采購期與采購量不是每個項目均等。有的項目采購周期短，有的項目采購量特別大，品種特別多，這就造成采購跟單閑忙不均，一個項目忙起來的時候，經常忽略了其他項目的工作。
（二）驗收把關不嚴
材料在點收入庫時，驗收人員應清點數量是否與發貨單相符，檢驗質量是否符合合同規定的標準，核對規格型號及計量單位是否符合規定的要求，并向供貨商索取有關技術證書、產品合格證。對殘次等不合格材料或因施工方案變更不需用的材料應及時通知供貨商，按規定辦理退貨手續。而實際上，現場驗收人員或者因瀆職，或者因收取供貨方的好處而怠于查驗，致使材料數量不夠或質量不符合規定要求，甚至在材料運往施工現場的過程中，將其倒賣。
（三）采購人員綜合素質不高
物資采購工作不單純是拿錢買物，而是一項系統工程。采購工作的好壞直接影響到企業整個業務活動的進程和質量。要搞好采購供應工作人是關鍵。由于采購工作沒有固定規則可循，加上采購行為稽查困難，使得采購工作是“良心工作”。各企業在選用采購人員時，只重視思想品德素質考察、或只重視學歷水平的要求，而忽略了對采購人員專業知識、業務能力的培養，使得采購人員綜合素質不高。
二、建筑企業采購管理對策
（一）建立“三員分開”和“三員見面”的崗位責任制
所謂“三員分開”即負責采購的采購人員、負責倉儲管理的管理人員（簡稱倉管員）和負責材料核算的會計人員（以下簡稱會計員）三個崗位要分開，業務上不應相互混淆，以利于相互牽制，相互監督。所謂“三員見面”是指采購員采購完材料后應與倉管員見面，將采購清單交與倉管員點收，倉管員在與合同及采購清單核對無誤后才能辦理入庫手續；采購員在辦理完入庫手續后憑保管人員開具的點收單及購貨發票（包括運費發票）等到會計員處報銷，會計員須審核其單據的數量、金額并須與購貨合同協議等要求核對，經審核無誤后方給予沖帳報銷；月末，會計員還須與倉管員對帳，不僅要審核點收單、領料單及材料收支臺帳等，做到與自己核算的材料帳面相符，而且應實地盤存庫存材料，做到實際數與帳面數相符。
（二）制定合理的材料采購計劃
項目采購計劃是項目采購經理根據項目計劃要求，為實現項目目標對項目采購工作的目標任務、采購原則、采購程序、物流方式等總體構思而形成的書面文件。在采購管理中，計劃是一種最基本的職能，為實現預定的.采購目標，而對未來采購工作進行統籌安排。一個項目材料采購如果沒有計劃，將會使所有工作失去目標，進度、費用、質量管理就無從談起。因此要搞好項目采購管理必定要制定計劃。采購管理的計劃主要有材料采購計劃、采購進度計劃、采購業務計劃、質量計劃。具體應做到對采購進行分類，明確采購計劃的審批程序并予以實施；做好采購計劃的審批把關；建立采購計劃考核機制，針對出現的問題追究責任人的責任；對采購計劃的管理不斷總結經驗，為以后制定計劃作參考。計劃是采購各項工作的指導，也是其他工作實施時間安排的依據，編制一份好計劃可有效控制采購費用、提高資金利率。
（三）嚴格控制材料采購價格
對于大宗物料既要控制其質量、數量，也要控制其采購價格，因為大宗物料使用數量多，雖然有時價格變動的相對比例不高，但由于基數大，其價格變動對項目的成本影響很大。比如一個1000萬元的施工項目，根據經驗來看，一般鋼材量為600噸（根據項目的不同略有差異），如果能將鋼材價格下壓100元，項目就能降低成本60000元，水泥、商品混凝土也同樣如此。所以，必須在價格談判時采取措施嚴格控制其價格。
1、加強物料價格信息管理，將日常的價格信息建立物料價格庫，便于指導實際的物料采購。
2、加強采購定價管理，對于大宗物料來說采用公開招標采購是防止暗箱操作的有效方法。對大宗物料由公司集中采購，是改變過去那種采購批量小、單價高的較好方式。
3、應建立、健全購銷比價制度，對物料現金采購與賒銷采購進行技術經濟分析，采取合理的采購方式，不能一味追求采購價格的最低而不考慮資金的周轉與利用，但也不能一味追求賒銷而不考慮物料的采購價格，我們必須對此進行詳細的分析，根據其經濟效益采用合理的采購方式。
（四）實現采購信息化建設
加強信息化建設步伐，完善物資采購供應信息化管理系統。盡快實現物資供應計算機系統聯網運轉，實現資源共享，所有業務流程在網上完成。使領導隨時可以通過計算機網絡調閱和查詢相關物資信息和分析報表，了解物資動態，做出科學決策。使大量手工條件下難以做到的對庫存、消耗、出入庫等各類數據的動態查詢、統計、分析成為現實，為合理調劑余缺，減少重復儲備提供方便快捷的條件，同時也增加對采購過程與結果的監督手段。
（五）實現全過程的審計
采購全過程的審計是指從計劃、審批詢價、招標、簽約、驗收、核算、付款和領用等所有環節的監督。審計重點是對計劃制訂、簽訂合同，質量驗收和結賬付款四個關鍵控制點的審計監督，以防止舞弊行為。全方位的審計是指內控審計、財務審計、制度考核三管齊下，把審計監督貫穿于采購活動的全過程，是確保采購規范和控制質量風險的第二道防線。科學規范的采購機制，不僅可以降低建筑企業的物資采購價格，提高物資采購質量，還可以保護采購人員和避免外部矛盾。
（六）建立采購團隊
由于采購績效對一個企業的生存與發展有著至關重要的作用，因而采購部門的地位在企業中得到了提升。隨著采購的日益復雜化，僅依靠采購人員來完成采購工作及與采購相關的工作，顯然已不能滿足新時期對采購的要求。企業內每個部門的員工對本部門業務能夠熟練的把握，如果由來自不同部門的人員來對重要采購決策做出決定，顯然要比單一的采購人員做出決策更適宜。在現代企業運作當中各部門的職能界線正在變得模糊各部門的員工越來越多地交織在一起，但這并不意味著各部門職責不清，而是要充分發揮團隊的力量去把企業內的每一件重要的事盡可能地做得最好。這不僅要求其它部門的人員參與到采購活動中對采購人員施加影響，采購人員同時也要活躍在其它部門的活動中，比如對供應商的品質監管，參與到新產品的開發活動中去等等。
結束語
對于建筑企業來說，采購活動是一項很重要的行為和活動，采購過程中的任何一個環節出現偏差，都會影響到采購預期目標的實現。
為了更好地實現建筑企業的采購目標，企業應該建立“三員分開”和“三員見面”的崗位責任制，規范采購業務流程和采購人員行為，建立采購團隊，制定合理的材料采購計劃，實現采購信息化建設和全過程的審計，最終降低工程的造價成本。
建材采購工作計劃 篇5
項目的工作范圍主要包括400萬噸/年常壓、360萬噸/年渣油加氫、480萬噸/年重油催化、260萬噸/年柴油加氫、160萬噸/年煤油加氫、250萬噸/年催化汽油加氫、90萬噸/年重整等15套新裝置及配套的系統公用工程單元，還包括已有800萬噸/年常減壓等3套裝置及相關系統和公用工程單元改造。項目的服務范圍包括基礎設計的完善、詳細設計、設備和材料采購、施工安裝、預試車和試車服務。
按業主招標文件強制要求，EPC承包商聯合體成員必須對業主承擔共同的和連帶的責任。項目實施過程中三方聯合體組建聯合項目組，設計按裝置單元進行工作分工，價格固定，采購、施工發揮三方在歐洲、中國及伊朗的優勢聯合開展工作，風險共擔，利益共享。目前國際知名工程公司的海外項目大都通過與其他公司組成聯合體或者項目合營的形式共同執行，一方面達到了規避風險的目的，實現優勢互補；另一方面也為項目的執行帶來了困難。這就要求在項目組織機構設置、項目執行策劃、項目管理策劃以及項目實施過程中，加強團隊溝通與協調，加強團隊建設的主動性與協作性，培養項目組全局觀念及橫向溝通意識，支持和鼓勵合作公司、個人的知識和經驗實現共享，最大限度規避和減緩聯合體承包模式帶來的風險和不利因素。
一、項目組織機構設立及實施模式
承包商聯合體建立了項目指導委員會、項目管理辦公室(ProjectManagementOffice，簡稱PMO)、三個設計中心(perat－ingEngineeringCenter，簡稱OEC)、三個采購中心(Procure－mentCenter，簡稱PC)以及聯合施工管理的組織機構模式。
項目指導委員會是項目的最高決策機構，由三方指定的高層管理人員組成，為項目非常設機構，通過定期和不定期召開的項目指導委員會會議對項目關鍵問題進行決策，主要包括批準項目預算和重大支出決策，協調解決與業主相關的外部重大事宜以及聯合體三方內部重大事項。
PMO是整個項目的管理與監控中心。PMO內設項目主任，以及設計、采購、施工、商務、項目控制、風險管理、材料管理、質量管理、文檔管理、行政管理等職能部門，由來自聯合體三方的人員共同組成。三方的首席代表分別擔任項目主任與項目副主任職務，組成PMO理事會(PMODirectorate)。PMO其他崗位由聯合體三方根據各自優勢進行委派。PMO的主要職能是負責項目的統一規劃與執行策略，定義項目標準與程序，提供統一軟件與各類文件模板，管理項目風險，統一調配項目資源，監控項目的實施過程，管理項目利益相關方界面，確保實現項目總體目標。PMO常駐地點為伊朗德黑蘭。
PMO下設三個OEC，每個OEC分別承擔不同裝置單元的設計工作及各自相應的項目管理工作。OEC團隊由聯合體各方獨自委派。在設計階段和主要的采購階段，OEC地點主要設在聯合體各方的本部辦公室。隨著現場施工的開展，OEC委派相應人員到現場支持施工。OEC內設項目經理、設計經理、采購協調、施工協調、項目控制、質量控制等執行部門，其主要職能是按照PMO制定的項目統一標準、程序與工作模板，完成分工范圍內的工程設計任務及各自相關的項目管理工作，并向PMO報告，接受PMO領導。
建設所需的物資由項目集中采購、統一調配。為了發揮聯合體三方在伊朗、歐洲和中國的采購優勢，在三地分設三個PC(北京、德黑蘭和歐洲采購中心)。每個PC按照PMO制定的請購框架計劃(RequisitionFramePlan，簡稱RFP)與工作分配表，完成三個OEC所需設備材料的采買、催交、檢驗、運輸協調工作，為三個OEC服務并向PMO采購部報告。伊朗境內的清關與內陸運輸工作，由PMO采購團隊下設在伊朗的運輸組完成。
二、全球采購組織機構設置及策劃
(一)全球采購組織機構設置及其職能
項目采購采用一體化組織機構，標準作業流程、集中采購、統一管理。項目在PMO設立采購部，下轄三個采購中心。項目采購組織機構圖如下：
PMO采購部由一個采購主任、兩個采購副主任(分別來自聯合三方代表)、物流經理、采購控制經理與采購協調員組成。PMO采購部主要負責制定項目采購策略及方案，采購程序，負責全球采購與物流的組織與實現，監控采購進展，協調各方界面。PMO采購部下轄三個采購中心，每個采購中心設置一個采購中心經理，兩個采購中心副經理，及采買、催交、檢驗、運輸協調等崗位。在PMO采購部統籌下，各個PC具體負責詢價及訂單簽訂，同時協調多家采購服務公司、第三方檢驗機構負責的工作范圍內的催交、檢驗和運輸協調工作。
根據聯合體三方不同的優勢，在伊朗當地、歐洲及北京設立三個采購中心，每個采購中心負責不同設備材料的采購工作，同時為三個OEC服務。PMO頒布的.設備材料分類及來源表(MaterialCategoryandSourcingTable)定義了三個采購中心的工作和責任范圍劃分，同時也是編制RFP的依據之一。
(二)項目采購決策機制
項目采購決策機制的原則是：平等一致，分級授權(四級)。在聯合體內，為了加強采購的控制力度，實現集體決策的設想，成立項目采購決策委員會。采購決策委員會(ProcurementTrans-actionCommittee，以下簡稱PTC)由三方成員共同組成，代表各自的利益，對項目采購中的諸如批復合格廠家名單、商務開標、談判、選擇廠家等重大事宜作出決定。不同等級的授權如表1所示。
(三)項目采購流程
項目采購流程可以簡述為
以下幾個關鍵步驟：
1.請購：由OEC根據詳細設計，準備項目所需設備、材料的請購文件；
2.詢價：PC按照請購框架計劃與工作分配表，準備詢價文件；
3.報價：供貨商在收到詢價文件后進行技術和商務報價；
4.澄清：收到供貨商報價后，PC把有關技術報價反饋給相關OEC，OEC進行技術澄清、PC進行商務澄清，有關報價澄清后，OEC、PC分別提出技術標評標文件和商務評標文件；
5.合同談判：PC與供貨商就技術、費用、供貨周期、付款等進行合同談判；
6.授標決策：依據技術分析報告、商務分析報告以及合同談判情況，按照項目決策程序作出采購授標決策，選定供貨商；
7.訂單簽訂：與供貨商簽訂供貨合同，開始制造；
8.制造商圖紙文件：供貨商按照合同技術要求提交有關制造圖紙和文件，經OEC審核確認，提交終版廠商圖紙文件。
三、材料管理策略及流程
項目通過建立統一的材料管理流程與工作程序，以便材料管理過程中的各方，包括各OEC、PC、現場施工管理團隊、各服務分包商遵循項目統一的材料管理程序，使用統一的材料編碼規則、規范材料管理過程中涉及的各種文件與報告模板。
項目全過程的材料管理流程從材料定義(材料選型、編碼)開始，一直到現場材料發放給施工分包商為止。項目開始，由SEI代表PMO負責編制材料編碼統一規定，并在材料與采購管理信息系統(以下簡稱MARIAN)中建立項目標準材料編碼庫。PMO材料控制組協調設計、采購及項目控制部門，結合項目的WBS(WorkBreakdownStructure，項目工作分解結構)編制RFP。PMO控制組進度計劃和費用控制根據RFP編制項目計劃，建立計劃與費用控制基準；PMO采購部門根據RFP定義各PC的工作和責任范圍，PC在各自的責任范圍內開始采購準備工作。
各OEC的設計專業根據項目計劃要求按版次提交MTO(Materialtake－off，材料表)，并根據RFP定義的請購模板編制請購文件。OEC的材料控制工程師將設計提交的MTO按項目的WBS導入MARIAN的料表模塊，并根據事先定義的請購模板在MARIAN的請購模塊自動生成電子請購。MARIAN自動比較不同版次料表之間的差異，并將這些差異以升版請購的形式釋放至采購部門。
三個OEC的請購將依據RFP中定義的工作分工送至各個采購中心。采購中心據此執行采買、催交與檢驗、境外運輸協調工作。各采購中心負責在MARIAN中將詢價、訂單、催交、運輸等狀態信息錄入MARIAN。按PMO統一要求，材料狀態信息包括請購接收情況、詢報價狀態、訂單簽訂情況、廠商提交的催交報告(設計、原材料準備、制造、最終檢驗、準備裝船)、境外運輸報告(裝船計劃、離港與到港)。這些材料狀態信息按計劃、預計和實際日期跟蹤與檢測，附加至每個材料編碼，按具體訂單進行管理。
三個PC采買的材料一旦到達伊朗港口，PMO采購部的運輸組將統一接手伊朗境內的清關與內陸運輸。同時PMO采購運輸組還負責提供從到港直至海關清關釋放、現場交付施工的狀態信息。同樣，這樣的狀態信息附加在每條材料上，按具體的箱單及訂單進行管理。設備材料清關釋放、到達到場時，按照“車板交付”原則，PMO采購運輸組將設備材料交付給每個OEC的現場施工管理團隊。
施工管理團隊組織設備、材料的開箱檢驗、入庫工作，并在MARIAN中更新材料接收報告(MaterialReceivingReport，以下簡稱MRR)。MRR中包括材料編碼、入庫數量、存儲地點等詳細信息。OEC的現場材料控制工程師根據施工計劃的要求，按照設計料表做出材料預留計劃，生成領料單與材料缺口報告。領料單提交施工倉庫管理組，作為施工分包商從倉庫領料的依據。材料缺口報告將提交項目控制、采購與施工部門。項目控制與施工部門將依據材料狀態報告與材料缺口報告判斷是否有優化施工順序的可能性，采購部門將依據項目控制與施工部門反饋的意見安排需要重點清關與催交的設備材料。
四、采購與材料管理信息系統應用和技術創新
伊朗ARAK項目采購數額巨大，物資供應鏈上參與方眾多，材料管理與采購實施地點分散，協調界面十分復雜。因而迫切需要一個大型集成的材料與采購管理信息系統作為工作平臺，以統一項目材料管理模式，固化采購業務流程，支持全球實時異地工作，保證業務操作層和項目管理層的信息資源得到有效控制和充分共享，滿足項目各個階段不同部門的信息要求。基于此，項目使用了統一的材料與采購管理信息系統MARIAN，支持實時異地工作，隨時跟蹤不同地點設備材料的時間與數量狀態。在聯合體的組織機構框架下，推行統一的材料管理模式、管理方法和業務流程。將項目管理方法和工具充分應用到材料和采購管理過程中，加強采購策劃，進行流程優化與再造，進行管理技術創新。P2MARIAN系統為依托，通過計劃與資源整合，實現采購與材料管理的系統化、集成化與信息化。總體來說，ARAK項目的采購與材料管理在以下三個方面實現了流程優化與管理創新：
(一)以系統應用為載體，固化工作流程，統一業務細節，結合項目特點進行流程優化與再造項目將材料管理與采購業務流程固化到MARIAN中，定義了嚴格的編碼系統和模板，統一作業細節，以規范不同地域、不同管理理念與工作習慣的設計中心、采購中心、催交部門、物流部門、現場材料管理部門、外包服務商的工作流程和信息界面。
項目組結合系統應用，對項目材料管理流程進行優化和再造。優化的工作流程涉及設計請購程序、項目編碼系統、采購計劃與進度控制程序、采購報告程序、項目材料控制程序等方面，覆蓋了項目材料管理的全過程。
MARIAN中建立了項目統一的材料數據庫，實現材料編碼、材料表、請購、詢價、訂單、催交、檢驗、運輸、接運、倉庫管理、材料發放的全過程管理。同時MARIAN建立了與其他項目管理軟件，如三維設計系統PDMS，進度計劃系統P3E，報告系統(水晶報表)的系統集成，以物資流向為主線，進行大型項目的計劃與資源整合，提高項目信息共享和集成程度。
在聯合體統一組織機構管理下，利用MARIAN作為項目采購管理信息平臺，并輔之以電子文檔管理系統、電視電話系統等遠程信息技術，三個設計中心、三個采購中心、現場材料管理部門實現了良好的合作和順暢溝通。
(二)強化設計管理，統一版次概念，避免混亂請購
建材采購工作計劃 篇6
二、存在的問題
海外工程項目物資管理主要存在的問題歸納有五個方面。
1.物資計劃的準確性存在問題。
海外項目多、圖紙不及時、以至材料計劃不能提前提出或提出的數量不準確，直接影響物資供應的效率。
2.物資供應存在的問題。
由于我國建筑承包商的合同多集中在亞非拉這些欠發達地區。當地物資材料供應匱乏，可選擇回旋余地較小，價格也相對較高，增加了項目的竣工和贏利的難度。
3.物資供應鏈存在問題。
價錢供應鏈管理不僅可以建立穩定的合作關系、發展戰略聯盟，還可以通過供需雙方信息透明，實現采購規模效益，降低采購成本，便于價格和交貨期管理，提高響應用戶需求能力。另外，物資采購完成之后，還需要運輸到項目。由于所在國經濟欠發達，人們素質普遍不高。在運輸過程中經常發生偷盜事件，給項目材料供應造成重大影響。同時，從國際市場進口的物資材料需要在所在國港口清關，受所在國制約因素，耗時較長。并且在運輸至項目的過程中，遠距離運輸增加了物資材料損壞的風險。
4.現場物資管理不完善。
現場物資管理的問題有現場材料沒有做到“限額領料制度”隨用隨取，只有入庫記錄，沒有出庫記錄。對于每天的`消耗量沒有一個具體的統計。導致現場材料使用量大于實際工程量。現場的材料管理工作處于失控狀態。沒有嚴格執行“限額領料制度”，沒有根據每天的工程量領取相應的材料，浪費嚴重。電動工具及施工工具沒有做到以舊換新，沒有登記工具卡片等等。
5.物資管理人員配置有待加強，及時高效的物資供應機制盡快建立。
三、海外項目物資管理改進措施
結合實際海外工作經驗，針對以上五大問題，提出了切實有效的改進措施。
1.提高材料計劃準確性，合理安排采購，避免計劃不準帶來的風險。
1.1項目施工部門應根據施工圖紙、工期、材料類型、來源、項目資金狀況并結合其他可變因素，盡可能給采購部提前下達準確的材料計劃，包括品種、規格、數量、質量要求等，盡可能給采購部門留出足夠的時間安排詢價采購，只有這樣，才有可能在正確的時間以正確的價格買來正確、適量的材料，避免倉促采購，或致工期延誤。施工過程中一定要認真研究標書及合同，海外項目物資的采購申請計劃必須慎之又慎，包括材料的規格問題、數量、質量問題、使用和成本問題等等，一定要考慮周全，要準確。在項目籌備之初，便要求從“經濟適用、滿足需要”出發，對物資計劃進行認真反復篩選，配備現場急需的材料，節約海外現場采購成本。
1.2物資計劃管理是運用計劃來組織，指導，監督，調節材料的采購，供應，儲備，使用經濟活動的一種管理制度，主要包括一次性備料計劃（地區管理部物資部），主要材料（進口）訂貨計劃（地區管理部物資部），月度材料申請計劃（項目管理部地區管理物資），臨時（零星）用料計劃（項目管理部地區管理物資）。
1.2.1一次性備料計劃（地區管理部物資部）。
工程中標后，在工程的開工準備期內，有項目經理及項目技術負責人根據工程進度，工程量及建筑師確認的做法明細表編制的整個工程的一次性備料計劃.也就是說單位工程從開工到竣工所需的全部材料計劃，按照土建，裝修，水電及設備安裝，要求于工程開工后15日內由地區管理部經理審批后提交物資部門。
1.2.2主要材料(進口)計劃（地區管理部物資部）。
鑒于坦桑材料匱乏，除砂石料，水泥等材料能從當地采購外，其他裝修材料，水電料，五金，鋼筋等需要進口，尋找廠家，提供樣品，確定樣品，進行生產，海上運輸，清關等，一般需要周期為三個月至半年時間.因此，各工程的主要材料計劃一定要提前做好材料計劃，以便辦理材料訂貨手續，及早進口，保證材料及時供應。地區管理部需與業主協商確定廠家，規格型號，能確定樣品的最好確定樣品，需物資部協助的，地區管理部，物資部，甲方三方協商確定樣品.主要物資需求計劃數量包括損耗數量，計劃一式兩份，需有編號，在教物資部時要有交接記錄.由于進口物資需要生產，海運，清關（坦桑尼亞港口的實際情況是港口小，貨物多等），基本上三個月使貨物到達工地（特殊情況除外）。
1.2.3月度申請計劃和臨時用料計劃（項目管理部地區管理部物資）。
月度物資申請計劃是指由項目管理部的施工技術員依據施工生生產進度提出的月度物資計劃，應于每月25日前向本地區管理部報下月的月度申請計劃（如有任務變更調整可在月5日追加計劃一次）。
1.2.4臨時用料計劃是因為計劃不周，設計變更而引起的小額物資采購，要求物資需用日期前一周提出。
2.解決物資供應問題，以集中采購和比價采購為主。
2.1所謂集中采購是指項目對材料、零部件、辦公用品、勞防用品等所有物品，都必須集中到物資部門對外采購，同時對多個項目的采購進行集中處理的管理模式。
實行集中采購可以精簡采購人員、降低庫存、降低采購成本。對一些生產急料和常規材料，采取現場采辦或材料員提單申報，經審核后報項目現場采購；對大宗料及價格較貴的材料和配件比如鋼筋、竹膠板、鋼管等，則報公司物資部集中采購，從而有效控制了項目運營成本，提高了經濟效益，解決物資供應不及時的問題。
2.2比價采購是對一般物資必須實行比價、比質、比服務的一種采購方法，同種物品比質量、同種質量比價格、同種價格比服務。
通過比價采購原則積極尋找和發展潛在的供應商，一旦現有的供應商產品發生問題，可以及時取而代之。同時，由于建立了潛在供應商制度，無形之中對現在的供應商形成一種壓力，迫使他們不斷改進管理、改進技術、提高質量、降低成本。
3.對于供應鏈運輸過程中存在的問題。
找第三方運輸公司進行運輸并提供擔保，填寫發貨單，材料運輸至項目以后進行核對，并及時進行反饋，每天更新收貨動態表并發給公司發貨主管核對。對于丟失和損壞的，及時反饋給運輸公司進行索賠。
4.實行限額領料制度。
對現場物資管理必須做到有據可查，有據可依。根據工程量由相關負責人領取相應的材料，填寫材料出庫單。杜絕浪費。然后再檢查每天完成的工程量和領取的材料，形成監督和對比分析。
5.健全海外項目物資供應體制，合理配置采購人員。
建材采購工作計劃 篇7
目前我任職采購部，就對自己采購生涯做一份職業規劃：
1、自我分析
自身優勢：性格開朗，有較好的耐心與自制力，容易親近，做事嚴謹，對數字較為敏感，本身也是工程造價出身，對項目施工工序及工程材料有一定的了解和理解，責任感強，有一定的定力處理業務相關工作；
自身劣勢：工程材料及施工工序上的知識儲備量還需多學習，管理經驗還需提升，業務溝通方面仍需提升，業務處理上仍需提升，關于合同的法律知識仍需了解學習。
2、職業分析
起初覺得采購就是簡單的流程：詢價、比價，然后報批后下單，催交期，而供應商都會盡力配合。但經過近兩年時間的接觸，發現它不只是簡單的操作，而是需要各個方面的能力。
首先，在工程項目建設中，好的采購計劃能確保物資供應合理有序，項目建設才能順利的進行。這就要求我必須勤溝通項目經理，了解項目的運作，并掌握項目的進度計劃，物資屬性和熟悉一些重要的設備材料的合理供貨周期，在項目建設周期內，勤對接項目材料人員知曉庫存情況，督促項目相關人員盡早提報材料計劃，并根據領導審批后的材料計劃，合理的安排供貨時間，周期長的要盡早安排，急需的物品要提前進場，項目后期的物資可晚些進現場，以免占據工地上有限的使用場地。這樣還可以緩解庫存壓力，節約成本。
其次，采購要能做到精準計劃或預算。這就需要“討價還價”也就是美其名曰“談判能力”的過程。在選擇供貨商時，不一定是最有名的，也不一定是質量最好的，也不一定是最便宜的，也不一定是最貴的，關鍵是要選對最適合公司的供貨商！
第三，采購要正確處理好采購文件和合同。采購工作需要面對太多的供應商合同文件等，多掌握點法律知識對于采購工作更有利，生意場上你來我往，只有白紙黑字寫在合同中才能算數，個人認為好的采購要能在合同的規范下完成最后的工作，才是個卓越的采購。
第四，采購要有非常專業的對應知識。一個項目需要采購的材料多種多樣，關于規格型號及品牌都有各自的要求，工地材料人員在上報材料計劃時經常遺漏材料數據，若公司采購人員自身掌握豐富的材料知識，對工程工序了解透徹，則可以對項目材料計劃進行核查，避免多報材料造成浪費的情況，也可避免因數據不匹配造成退換貨等不必要的經濟損失。
第五，采購需要有及時危機處理的能力。采購回來的產品價格低，質量好，貨期短是最基本的`采購工作要求，而突發事件，比如需要提前交貨期或突然增加材料計劃，這時，做好前期的工作計劃，與供應商保持良好的溝通及聯系，讓供應商預留些貨品或者多找幾家同類供應商作為次級供應商，這樣在關鍵時刻才能穩穩當當地完成采購的工作。
因此，采購環節在整個項目中特別的重要！
3、職業計劃
鑒于采購部的重要性，我計劃在工作中陸續做到以下幾點：
首先，了解把握采購基本知識。熟悉采購工作的性質，采購工作的流程，采購工作的環境，采購工作中遇到的困難及解決辦法，采購應該恪守的職業道德，采購財務知識，基本采購用語，能處理與周圍人的關系，能協調同公司各部門之間的關系，能處理同上級的關系。
其次，把握基本的材料技術知識。材料的基本技術知識是指材料的性能與工程中的穩定性能，材料在工程中的作用，材料的市場價格及影響價格的市場因素，材料的其他技術指標及影響材料使用性能的其他技術指標。
第三，積極學習工程類的相關知識，積累相關的知識儲備，爭取早日考取一級建造師和一級造價師等職業證書，為自己拓展知識面，努力做到有采購全局觀，能提出合理化采購建議，為項目的成本優化做出貢獻。
最后，參加一些關于采購和管理方面的培訓，提升自身管理協調能力及業務素養。
4、確定職業目標
人生處處都有目標，有了目標，人才會有前進方向，才會有動力向前進。
我的目標為：①、短期目標：繼續在采購主管職位上積攢經驗，提升自身。②、中期目標：晉升公司中層，并提升自身的管理能力及工程類的其他業務能力。③、長期目標：晉升公司高層或繼續在公司中層崗位上積攢經驗和能力。
5、結束語
每個人心中都有一座燈塔，在遠方指明了道路。我的最終目標就是：讓家人過上好日子，讓自己老有所依。所以作為員工我必須努力工作，不斷學習和拓寬知識面，提升自己的能力，謹記自己的職責，將一切以公司為重，與公司其他部門分工協作，提高效率，降低成本，使公司效益最大化，為公司發展提供助力，這樣才能實現我的人生價值和目標。
建材采購工作計劃 篇8
20xx年徐州大通市政建設工程有限公司通過競爭性談判與公開招投標市場，取得了江蘇省徐州市銅山珠江路快速通道工程的承包權，工程采用BT模式，我公司按照業主要求，負責項目資金籌措和工程建設管理，項目竣工驗收合格后，業主分期出資回購。考慮到材料成本占整個項目的成本60%以上，企業在這樣的建設模式下，成功控制好材料采購與供應，會大大化解項目的風險，材料供應管理工作需要采取不同于傳統市政工程的供應管理模式，才能最有效地發揮全盤控制作用，為企業創造更大的利益，通過管理實現企業利潤的最大化。筆者全程參與了該項目的建設，并參與了項目的材料與施工管理，結合本工程案例，談談BT項目的材料控制。
一、項目概況
1.工程概況。珠江路工程位于江蘇徐州銅山區南部鳳凰山北側，是連接徐州市主城區和銅山區的快速通道。工程全長5613.38M，道路標準橫斷面為：3.5米（人行道）+4.5米（非機動車行道）+3.5米（機非分隔帶）+12米（機動車道）+6米（中央分隔帶）+12米（機動車道）+3.5米（機非分隔帶）+4.5米（非機動車行道）+3.5米（人行道），總規劃道路紅線為53米。道路路面結構為：4cm瀝青混凝土（AC-13I）+6cm中粒式瀝青混凝土（AC-20I）+0.5cm下封層+透層+30cm二灰碎石+20cm二灰土，結構層總厚度為60.5cm。
2.主要工程量。
1、4cm細粒式瀝青混凝土：206814M2；
2、6cm細粒式瀝青混凝土：206814M2；
3、雨水管道10909M，污水管道2113M，檢查井409座；
4、人行道25053M2；
5、龍泉河橋橋梁重力式橋臺基礎C25混凝土356M3，預制空心板梁52塊；
6、橋面鋪裝10cmC40鋼筋砼層42.98M3，10cm瀝青混凝土面層891M2。
二、項目進場前的統一管理策劃
市政公用工程建設項目材料管理往往采用的是規定、規范的精細管理模式，側重于材料的計量與計劃、定額與用量分析、發放控制與余料回收、對帳與驗收等工作，屬于項目內部控制管理。這種事中和事后控制，對不可預見因素關注較小。材料管理的策劃屬于事前控制，是在材料精細化管理的基礎上，對材料管理的全過程、全方位科學預測和謀劃，對材料采購供應過程中出現的各種不利于成本的因素追求最佳對策與方法。前期策劃直接影響整個材料成本的實現，抓好材料管理的前期策劃尤為重要。
（1）項目材料全部分析。項目部會同經營、造價部門，按中標工程量清單及圖紙，重新審核項目的全部材料，審核材料數量、中標價格、市場價格、材料規格及型號，以及施工組織設計的進度要求，按照進度和施工組織設計，編制項目材料的消耗總綱要，按動態管理的原則，建立材料的基本管理控制模型。
（2）管理策劃的基礎調查。管理者要對工程項目材料的采供管全過程進行策劃，它關系到工程進度能否按期達到，工程質量是否達到規范標準，生產安全健康文明能否達標，經濟目標能否實現。主要包括：材料用量的統計、材料價格的市場調查、交通運輸價格與環境的調查、自然資源的調查、地理環境的調查、業主及設計單位意圖調查。
（3）建立項目材料管理的橫向溝通。項目經理部內部各部門之間對生產網絡計劃所需各種材料計劃(含質量、規格、型號、用量、資金、成本、效益等)編制的溝通，包括項目部、技術部門、采購部門、質量安全管理部門、經營預算部門、造價核算部門、財務部門等。
（4）項目特殊材料的策劃。因項目需要的特殊材料，如項目特有的花崗巖花壇兩端的弧形材料，大面積道口扇形弧度道板磚等，公司與項目部策劃將圖紙提前交由廠家訂制并現場直接安裝，成為策劃的亮點之一，等等。
建立管理策劃，是實施項目集中材料控制和基礎，而材料調查和各部門的工作溝通是工程項目材料管理前期策劃的關鍵，關系到前期策劃是否符合具體實施的實際和成敗。
三、材料采購管理模式的確定
（1）制定采供方案及組織管理模式，充分發揮公司采購部門專業管理優勢，加強材料集中采購管理，降低項目材料采購供應成本，實現規模效益；公司在整個過程中，控制材料的指導價格，并實時項目可購范圍內的同類型材料價格，給項目部提供參考。
（2）本項目由公司采購中心負責集中統一采購與供應，根據本項目特點，成立材料采購辦公室，與項目部簽訂材料服務協議，明確各自的責任與材料供應范圍，以采購中心的集中議價能力，以及合理延長信用付款的能力，來降低項目部管理的風險和成本，尤其是降低了材料占用資金的發生成本。
（3）公司總部采購中心具體負責制訂實施性的采購供應方案、建立采購與供應管理的組織機構，做好協議范圍內的材料服務工作。
通過專業化外包的思路，以及結合施工組織設計的管理策劃，使得建立了一種外包式的、以項目經理部為核心的、市場化高度參與和內部競爭性的材料供應管理方式，使得項目部和公司均成為相互依存的'制約的主體，在管理模式下成為相互受益者。
四、材料管理的架構與分工、標準建立
本項目材料管理實行統一領導、集中采購、歸口管理、分類供應、逐級負責的管理體制。為了更好地完成工程項目的材料管理工作，公司成立項目專屬的材料管理及招標領導小組，領導本項目材料管理工作；項目經理部分別設立材料設備管理部；各施工區設置專門材料管理人員。
1.項目材料管理職責劃分
（1）項目專屬的材料管理及招標領導小組的職責。全面領導本項目集中統一采購材料的招標工作，確定各項材料的招標采購、供應、管理、監督、及部門業績考核等相關重要事項。
（2）項目部材料設備管理部職責。在材料管理及招標領導小組的統一領導下，負責本項目的材料管理工作，建立和完善材料供應管理體系，制定材料辦法及相應管理制度，監督、檢查和指導各項目分部的材料工作，負責材料計劃的匯總、審核與下達，確保各材料體系正常運行。
（3）公司材料供應中心職責。受公司和項目部雙重領導，負責本項目集中采購范圍內材料的采購實施、供應服務與結算管理工作。負責市場資源、價格、運輸及供應情況的調查工作及相關統計工作。負責材料質量問題的處理，保障材料的正常供應。
建材采購工作計劃 篇9
企業的鋼材采購對企業的影響很大，不但影響到企業的成本支出，還影響下游工序的開展，直接關系到企業的產品生產效率和質量，進而影響到企業的收益和形象，所以鋼材采購的重要性不言而喻。但是當前企業的鋼材采購面臨一定的問題，影響了企業的生產，尤其是油田企業、煤炭企業等，它們在進行鋼材采購的過程中存在的問題更加普遍。因此，本文對企業推行鋼材標準化采購的探討有必要的，也是非常具有實際價值的。
1企業鋼材采購過程中存在的問題
1.1企業對鋼材采購計劃的規范性和嚴謹性不夠
企業在進行鋼材采購的時候需要制定采購計劃，采購計劃是企業采購鋼材的關鍵性依據，鋼材采購計劃一旦制定，采購人員不能進行更改，必須要按照計劃的要求進行采購活動。但是在實際操作過程中，違背采購計劃的情況仍然非常普遍。具體表現在以下三個方面：
1.1.1制定的計劃太大。采購部人員在制定采購計劃的時候，一味地追求品種豐富、儲備充足，使得制定出來的計劃過于寬泛，大大超出了企業的實際需求。
1.1.2制定的計劃規范性和嚴謹性不夠。采購部門人員在制定采購計劃的時候，繪制采購表，采購表上面涉及到鋼材的品種、型號、名稱、用途等，但是采購人員經常將該表格忽視掉，不會按照表格的要求進行填寫或者有些確實會填寫，但是填寫會出現不規范、不嚴謹等情況。
1.1.3計劃審核不嚴格。采購部門在制定采購計劃的時候出于大庫存保生產的考慮，會加大所申報計劃，部分采購人員沒有能夠聯系生產實際，使得采購計劃制定得不準確。
1.2采購部門對企業的庫存積壓情況了解不夠
通常而言，采購部門在制定采購計劃之后，還需要進行確認和審核，如需要平衡調劑或者代用的鋼材，不能立即進行采購，需要一定的緩沖時間，除非時間特別緊急，但是也不能因為時間的緊急就不對采購計劃進行修繕，否則將會增加企業的采購成本，給企業帶來巨大的經濟損失。但是在現實情況中，由于各種主客觀因素的存在，采購部門通常在制定完采購計劃之后就立即安排人員采購鋼材根本談不上平衡調劑，利用庫存，造成采購科學性和合理性不足。
1.3采購人員的素質參差不齊
企業鋼材采購的主要參與人員是采購部門人員，合理的鋼材采購對采購部門的工作人員要求很高，無論是業務水平還是職業態度都會對鋼材的采購產生重大影響。優秀的采購人員具有較高的業務素質，采購過程中會為企業的利益著想，而素質較低的采購人員在采購過程中難以做到隨機應變，甚至和采購商互相串通，增加企業鋼材采購成本的.同時，損害了企業的利益。比如有些采購人員因為素質不高，對鋼材的型號分辨不清楚，采購了不符合要求的鋼材或者和供應商串通故意抬高價格，從中謀利，損害企業的利益。
1.4鋼材的采購未能遵守規章制度
企I鋼材采購的驗收、入庫、保管、保養、出庫等都有固定的規章制度，但是在實際執行過程中，相關工作人員的執行力不足，大打折扣，造成采購環節出現問題。
2企業鋼材采購標準化的推行
鑒于企業鋼材采購過程中存在的諸多問題，如果不及時采取相應的解決措施，企業的采購成本將大大增加，損害企業利益的同時，還有可能會導致某些生產環節出現問題，影響企業的正常生產。鋼材采購標準化的推行能夠針對鋼材采購過程中存在的問題進行分析并著手解決，使得鋼材采購更加規范化、標準化，符合企業發展的需要。下面筆者將結合企業鋼材采購的實際需求，結合自身的經驗，在參考相關文獻的基礎上，對企業鋼材采購標準化的推行提出以下三點建議：
2.1鋼材需求的標準化
2.1.1根據鋼材的消耗規律，實現儲備的差異化。以月為單位對鋼材需求計劃進行差錯率考核，確保平衡、反饋、處理的準確率達到百分之百。科學、合理地編制鋼材采購計劃，每個月月底要定期清理超過交貨日期三個月未執行完且不再執行的采購申請和網上過期數據。依照實際生產的需要，制定安全儲備計劃，以近兩年的月平均消耗體現出的數據為參考標準設定安全儲備值，如果鋼材儲備低于安全儲備值，則啟動安全儲備計劃。安全儲備值原則上定為三個月的預測消耗量，但是可能在生產旺季的時候，該設定值并不符合現實需要，因此在旺季的時候盡量將安全儲備值的設定延長至三個月以上的預測消耗量，但是最好不要大于六個月的預測消耗量。
2.1.2把控好入庫進度，按需備料準時供應。第一，將需求用料計劃分為三部分，分別是項目總需求用料計劃、分批需求用料計劃以及當期領料計劃。領料計劃在制定的時候需要根據生產進度的實際情況來，最好能夠提前一個月上報下一個月的領料計劃，其實就是備貨周期設定為一個月，到貨之后，兩個月下料車間全部領用，如果因領用不及時導致問題出現，則后果全部由下料車間承擔；第二，依照生產進度和需求計劃的上報情況把控好鋼材的入庫進度，將進貨分為多個批次，以防出現鋼材積壓；第三，制定一份鋼材供應運行表，該表需要包含供應期間的需求、發料、資源、儲備等即時動態，根據該表還要能夠對庫存結構進行分析，從而對實際用料和用料規律有很好的了解，掌握好進貨進度，為下一步的采購方案的制定提供參考依據。
2.2鋼材采購的標準化
2.2.1整合品種規格，實施批量采購。采購期間，采購部門需要樹立品牌意識和質量意識，盡可能采購大型鋼材廠的優質鋼材，盡量統一產品的規格，這樣將會對質量的控制和價格的控制工作更加有利。另外，評估供應商、合同的價格、質量和服務，全面實現供應商考核由靜態、定性向動態、量化轉變。將供應商分為不同的級別，實施分級管理，與戰略供應商建立起長期穩定的合作關系，而其他的供應商就要視情況而定，如一般的供應商就需要建立起有序的競爭關系。
2.2.2介入計劃形成，集成需求批量。企業的鋼材用料有些時候比較經濟，為了能夠保證生產用料能夠及時，提前介入非常重要。采購部門需要同設計部門和生產部進行溝通，提前確定產品的規格、數量，保證生產用料得到安全及時供應。以某機床廠為例，采購部門需要根據生產計劃提報的計劃、生產進度、鋼材消耗規律，結合庫存與貨期穩步采購。
2.3鋼材管理的標準化
2.3.1優化庫存結構，減少庫存積壓。采購部門應當本著“降本增效”的原則，統一儲備所采購的鋼材，充分發揮出物資儲備專業管理化的優勢，將庫存成本降低，減少存備資金的占用，使得企業的其他生產環節的資金充足，建立健全清倉查庫、平衡利庫等存備管理機制，對積壓鋼材實施調劑或者改代利用，從而實現庫存結構的優化。
2.3.2梳理整合編碼，推進需求標準化。企業在進行鋼材管理的過程中，難免會存在鋼材編碼未統一、各系統采購信息難以集成，共享無法實現等問題，這就需要企業耗費一定的時間對問題進行處理，統一物料編碼，推進采購相關系統的緊密集成。在統一編碼的過程中，首先需要根據鋼材的自然屬性進行安排，其次才按照鋼材的使用和管理屬性進行安排。以某車輛廠為例，因為編碼不統一給管理帶來了很多的問題，該車輛廠下大力氣對所有3012個編碼進行整理，花費了將近兩個月的時間，最終確定正確的物料編碼數為2402個，這說明在整理之前存在610個誤差。同時，針對錯誤編碼，仔細核實，修改了322個，刪除了288個。在對編碼進行梳理的時候，需要考慮到生產技術的進步、設備的更新、新的物料編碼繼續產生等問題，安排專門的人員管理物料數據，要求工作人員在規定的時間內在企業網站上新增物料編碼申請的一級審核工作。這樣一整套程序下來，企業物料的編碼將會有嚴格的審批程序，以往物料堆放的隨意現象得到有效改善，物料的品種在進行整理之后也大大減少，使得庫房的積壓和庫存占用Y金的情況減少，減輕了倉庫管理人員的工作任務的同時，也明顯提高了企業的經濟效益。
3結語
總之，經濟建設的開展不可避免地將消耗各種資源，而鋼材等材料的消耗量非常大。對企業而言，在進行鋼材采購的時候一定要分析鋼材采購工序過程中存在的問題，并對這些問題進行分析，從中總結經驗和教訓，從推進鋼材需求的標準化、推進鋼材采購的標準化、推進鋼材管理的標準化等層面出發推行標準化鋼材采購。在計劃、采購、使用、儲備等主要環節的管理模式上不斷創新，從源頭上降低采購成本，才能實現企業生產經營利潤最大化。